[스크랩] 새로운 시대의 생산관리기술 TREND
새로운 시대의 관리기술 TREND
관리기술의 적용방향
우리가 보통 말하는 기술은 크게 나누어 두 가지로
구분 할 수 있다. 즉 고유기술과 관리 기술이다
1. 고유기술
고유기술이란 그 제품을 만드는데 필요한 기술을 말한다.
소위 자동차 만드는 기술, 반도체 만드는 기술, 설탕 만드는 기술
등을 말하며 이 고유기술을 습득하기 위하여 여러 가지 학문을
익히지 않으면 안 된다.
예를 들면 기계공학,전기공학, 식품공학, 항공공학 등이다
또한 이 고유기술의 습득을 위해서는 경우에 따라서는 평생을
노력 해야 하고 특별한 노하우( Know-How )가 있어 습득이 대단히
어려울 때가 있다.
2. 관리기술
관리기술이란 고유기술과 달리 어떤 제품을 만들어 내든
관계없이 그 제품을 어떻게 하면 일정한 시간 내에
○ 좀더 많이( Quantity )
○ 좀더 싸게( Cost )
○ 좀더 빨리 (Delivery )
○ 좀더 좋게( Quality )
○ 좀더 정확하게( On time )
○ 좀더 쉽게, 좀더 안전하게( Safety ) 고객이 요구하는 제품을 만족하게 만들 수 있게 하느냐 하는 기술이다. 이러한 기술은 어떤 제품을 만들든 공통적으로 적용이 가능한 고유기술과 다른 기술이며 이것을 관리기술이라고 한다.
이 관리기술은 산업공학( Industrial Engineering : IE )으로 대표되며
우리가 생산현장에서 고유기술이 없으면 그 제품을 만들 수가 없지만
비록 특출한 기술이 있다 하더라도 관리기술이 없으면 그 제품을 효율적으로 만들어내지 못하므로 경제성을 잃어 시장에서 살아 남지 못하게되는 것이다. 고유기술과 관리기술의 차이를 인식하지 못하는 사람은 간혹 그 제품을 만드는 고유기술에 대하여 자만하여 관리기술에 대하여 배울 것이 없다고 느끼는 사람들이 많다.
발명가와 기업
많은 발명가가 좋은 고유상품과 고유기술을 개발하지만 관리기술이
뒤따르지 못하여 시장에서 도태 되는 것을 많이 본다. 그러나 기업체는
관리기술의 바탕이 없으면 존재 할 수 없으므로 생산현장에서는 관리기술
이 바탕에 깔려 있지 않으면 안 된다.
이 관리 기술도 시대와 더불어 발전하고 있으므로 계속 노력하여 새로운
관리 기술을 익히지 않으면 경쟁에서 이겨 나갈 수 없다.
3. 관리기술의 역사
관리기술 즉 IE 는 오래 전부터 존재하고 있었다고 생각
되지만 과학적인 학문으로 모양을 갖추게 된 것은 지금
부터 불과 100년 남짓밖에 안 된다. 학문으로서는 새로운
학문인 것이다. 이 IE는 두 사람의 선구자
F.W.Taylor( 1856~1915 )와 F.B.Gilbreth( 1868~1924 )에
의하여 시작이 되었다고 보고 있으며 이들을 원조라고
부르기도 한다. 이 두 사람 외에도 많은 사람들이 IE발전에
기여 했는데 근래 많은 관심을 불러일으키는 관리 기술
의 Trend 를 아래 그림에 간단히 도시한다.
IE : Industrial engineering
VE : Value engineering
SPC : Statistical process control
SQC : Statistical quality control
TQC : Total Quality Control
TPM : Total Productive Maintenance
TOC : Theory Of Constraints
CIM : Computer Integrated
Manufacturing
JIT : Just In Time
CE : Concurrent Engineering
TPS : Toyota Production System
BPR : Business Process Reengineering
MRP : Material Requirement Planning
MRP II : Manufacturing Resource Planning
ERP : Enterprise Resource Planning
SCM : Supply Chain Management
CRM : Customer Relationship Management
FMS : Flexible Manufacturing System
BSC : Balance Score Card
ABC : Activity Based Costing
FMEA : Failure Mode & Effect Analysis
QFD : Quality Functional Deployment
GT : Group Technology
CALS : Commerce At Light Speed
ZD : Zero Defect
LC : Logistic Costing
BM : Bench Marking
RCP : Rolling Continuous Plan
MBO : Management By Objective
KMS : Knowledge Management System
PDM : Product Data Management
APS : Advanced Planning and Scheduling
2. B.P.R
○ 1993년 미국에서 출판된 서적 Reengineering The Corporation
이 화제가 되어 비즈니스 프로세스, 리엔지니어링
( B.P.R: Business Process Reengineering ) 을 검토하는 많은
기업이 나타났다.
그 후 표면상 BPR의 붐은 지나간 것 같이 보이는 경향이 있지만
실제로는 지금이야말로 각 기업에서 여러 형태로 BPR에 관련된
개혁이 진행되고 있다. 사람, 물건, 돈, 정보라는 기업의 자원을
최적화하는 체계를 어떻게 구축할 것인가라는 전략이 BPR
그 자체이다.
BPR은 “애덤 스미스 이래의 분업의 개념을 부정하고 업무 프로
세스를 발본적으로 재검토하면서 최신의 정보기술을 사용하여
생산성을 극적으로 향상시키는 기법”이다.
○ BPR이란 기업개혁을 위한 하나의 기법으로 Process의 점진적인
개선이 아닌 과감한 개혁을 의미한다. 급변하는 시장환경에서
TQM만으로는 대화가 어렵다고 판단하고 경쟁력 유지를 위해
품질을 초월하여 경영조직의 급격한 변화를 통한 Process의
획기적이고 급진적인 개선에 초점을 두고 있다.
○ 따라서 BPR은 “기업경영에서 비용, 품질, 서비스, 신속성과 같은
핵심적인 경쟁요소에서 극적인( Dramatic ) 성과 향상을 이루기
위하여 제조공정, 서비스과정, 업무 처리 과정 등의 Process를
기본적( Fundamental )으로 다시 생각하고 근본적( Radical )으로
( 혁신적으로 ) 재설계하는 접근법으로 정의 할 수 있다.
○ BPR은 최고 경영자의 지원 없이는 불가능하며 고객 및 이
中心이 되어야 하고 전략적인 차원에 초점을 두고 지속적인 개선과
의사소통으로 추진되어야 한다.
주요구성요소로는
• 기존의 업무방식을 제로 베이스 에서 프로세스를 재구축하고
• 고객만족과 전체 프로세스의 최적화 를 추구하고
• 초일류 의 성과를 추구하는 것 등을 들 수 있다.
○ BPR은 오랜 세월에 걸쳐 확립 되어온 기존의 업무처리 절차를
포기하고 즉 기업이 어떻게 조직되어 어떻게 경영되었는가
과거를 무시하고 새롭게 무엇이 되는가에 초점을 둔다.
고객에게 보다 높은 가치를 전달하기 위하여 필요한 일을 새로
운 시각에서 보고 완전히 새로 시작하는 것이다.
○ 첨단의 정보기술은 급격한 환경 변화 속에서도 기업 경쟁력과
수익성을 극대화 시킬 수 있는 무한한 기회를 준다.
이러한 정보기술을 바탕으로 한 혁신적인 경영기법이 BPR이다.
즉 BPR에서 정보기술은 필수적인 요소이다.
※네 개의 주요 단어를 사용한 설명
① ‘기본적( Fundamental )’ 이다
왜 우리는 지금 이러한 일을 하고 있는가?
왜 우리는 이일을 이러한 방법으로 하고 있는가? 라는 기본
질문을 던져서 지금 있는 것을 무시하고 반드시 있어야 할 것에 집중한다.
② ‘근본적( Radical )’이다
현재 존재하는 구조와 절차를 개선 향상 시키는 것이 아니라 재설계 하는 것이다
③ ‘극적인( Dramatic )’것이다
향상은 점진적 한계적인 것이 아니라 비약적인 성과를 추구하는 것이다.
④ ‘Process’ 가 핵심이다
고객에게 가치를 창출 할 수 있는 관련된 업무들의 집합이다. 때문에 이의
재설계가 중요한 것이다.
BPR과 TQM의 차이점
BPR은 점진적인 개선이 아닌 과감한 개혁의 개념으로 첨단의
정보기술을 사용하고 기업 경쟁력과 수익성을 극대화 시킬 수 있는
혁신적인 경영 기법임과 동시에 품질을 초월하여 경영조직의 급격
한 변화를 통한 Process의 급진적인 개선에 초점을 두고 있으나
○ TQM은 시스템적인 구성요소에 대하여 지속적인 품질개선활동
을 전개하여 궁극적으로 고객만족을 실현하고 경쟁력 우위를
확보하는 경영 전략이다.
○ 즉 BPR은 TQM과 같이 기업공정의 중요성을 인식하고 고객요구의
중요성을 강조하지만 기존공정을 버리고 새로운 공정으로
새 출발함으로써 성과의 혁신을 추구한다는 점에서 현행공정의
틀 속에서 지속적인 공정개선을 추구하려는 품질 Program 과는
다른 개념이다.
○ 共通點은 BPR, TQM 같이 고객만족을 위한 개념으로 접근하고
있다는 것이다.
3. SCM
○ 전통적인 물류관리에서는 개별 기업 내에서의 물류흐름을 효율화
하는데 한정 되어 있으나 최근에는 기업내부에 한정하지 않고 외부부품
공급업체에서부터 제조, 유통, 판매에 이르기까지 모두 유기적으로 연결
하여 하나의 기업이 움직이는 것처럼 통합관리가 가능하게 하는 것이
공급체인관리 ( SCM : Supply Chain Management )이다
SCM은 원자재를 공급 받고 이를 완제품으로 제조, 가공하여 최종
소비자에게 판매하는 일련의 전체 사업 단위를 관리하는 기법이며
이러한 총괄적인 프로세스를 운영하고 조율 하는 것이라 할 수 있다.
일반적으로 제조업체들은 생산에 필요한 부품을 구입한 다음 제품을
만들어 이를 시장에 파는 일련의 공정을 지니고 있다 이 경우
• 원자재를 납품하는 부품공급업체와
• 제품을 사들이는 소비자가 항상 호흡을 같이 할 수는 없다.
상품은 날개 돋친 듯이 팔리는데 부품 조달은 제대로 되지 않을 경우도
있고 재고는 쌓이는데 판매 활동은 여의치 않는 경우도 있다.
만약 이들 부품 업체와 소비자를 유기적으로 연결 하나의 기업이 움직이는
것처럼 통합 할 수 있다면 경쟁력 제고에 커다란 힘이 될 것이다.
이 같은 실질적인 통합을 가능하게 만드는 것이 최근 경영학계에서 급부상
하고 있는 서플라이 체인 관리기법( Supply Chain Management : SCM )이다.
SCM은 원자재를 공급 받아 이를 완제품으로 만들고 최종소비자에게 판매
하는 일련의 사업단위를 관리하는 기법이다.
원자재의 공급자에서부터 최종 소비자까지 연결하는 생산의 흐름을 최적
으로 운영하고 조율 하는 것이 SCM의 목적이다.
아래 그림에서 보듯이 Supply Chain 상에는 여러 개의 다른
조직체와 활동에 필요한 많은 기능
① 설계 ③ 조달
② 생산 ④ 운송
등이 存在하며 전체 Supply Chain의 효율성을 증가시키기 위하여
① 실물
② 정보
③ 자금을 최적으로 관리하는 것이 SCM의 역할이다.
• 기능간 통합 : 설계, 제조, 물류, 유통 등
• 기업간 통합 : 공급자, 제조자, 구매자 등
• Chain상의 3가지 흐름
① 정보흐름 ( Information )
② 물자흐름 ( Material )
③ 자금흐름 ( Cash )
○ SCM 의 특징과 효과
SCM 을 도입하면
① 수요의 불확실성 감소
② Service Fill Rate 향상
③ 전체 Supply Chain 내의 재고감축
④ Consolidation의 시너지 확보
⑤ 전체 Supply Chain의 비용 절감 등의 효과가 있다
○ SCM의 접근방법
SCM을 효과적으로 추진하기 위하여 다양한 접근방법이 있을 수
있다. 이러한 접근방법은 해당 기업이 속한 산업의 특성에 따라
상이 할 수 있으나 일반적으로 적용해야 할 관리 기법을 설명
하면 다음과 같다
가. 부품, 공급업체의 통합 및 감축
나. 정보시스템의 통합 ( 각 기업간 재고 수준, Cost, 납기,
생산일정 등 )
다. 의사결정 정보의 공유( 주문, 판매, 공급, 제조)
라. SCM을 고려한 제품설계 ( CE )
마. 공급 체인의 최적화( Network 구성 )
4. CALS
① 槪念
생산과 관련된 기업 내 여타부문의 정보를 통합하려는CIM과는
달리 기업간 정보의 공유를 통해 전세계에 산재 된 기업을 마치
자기회사의 일부 인 것처럼 활용 하려는 것이 바로 CALS이다.
CALS란 비즈니스 방식 그 자체를 最大限 전산화함으로써
생산이나 상거래의 속도를 비약적으로 향상 시키는 것을 목적
으로 하며 고객의 요구에 신속히 대응하는 한편 기업의 경쟁력
제고를 목표로 하는 통합 시스템이다. CALS는 어느 회사의
시스템도 아니며 어느 Maker의 Hardware도 아닌 단지 정보를
최대한으로 이용하기 위한 지원책이라 할 수 있다.
② CALS의 구성
i) 표준( Standard ) : 표준이란 정보의 입력과 교환을 위한
규격을 말한다. 예를 들면
• 문서의 표기 규격은 SGML( Standard Generalized
Markup Language )
• 화상규격은 IGES ( Initial Graphics Exchange Standard )
• 제품모델규격은 STEP( Standard for Exchange of
Product model data )
ii) 기술 : Computer Network 와 Date Base가 중요한 기술이
되고 있다
iii) 프로세스 : CALS는 업무 Process에도 큰 영향을 미친다.
Network化, 統合 Data Base의 구축에 의해서 각 공정이
서로의 진척 상황을 공개하여 동시진행 협조적으로 작업을
추진 할 수 있는 同時工學( CE )이 가능하게 된다.
CE는 CALS 이전부터 존재하고 있는 개념이지만 CALS가
진전함으로써 보다 더 중요시되고 있다.
③ CALS의 목표
i) 시스템의 제약을 받지 않고 정보를 Digital화한 그대로
교환 할 수 있는 ‘사용자 본위의 Data 환경’을 형성하는 것이다.
ii) 개발기간의 단축, 생산성의 向上, 제품의 라이프 사이클 全體
를 통한 원가 절감을 도모하기 위해 ‘새로운 산업정보 인프라’
를 창조하는 것이다.
iii) 화상이나 음성을 포함한 멀티미디어 정보를 주고 받을 수
있는 ‘미래형 산업 정보 시스템’을 구축하는 것이다.
④ CALS의 변천과정
i) 1단계( 85년 ) Computer - Aided Logistics Support
( 컴퓨터에 의한 병참업무지원 )
ii) 2단계( 88년 ) Computer-aided Acquisition & Logistic Support
( 컴퓨터에 의한 조달 및 병참업무 지원 )
iii) 3단계( 90년 ) Computer-Aided Acquisition & life–cycle Support
( 컴퓨터에 의한 조달 및 라이프 사이클 지원 )
iv) 4단계( 93년 ) Continuous Acquisition & life-cycle Support
( 지속적 조달과 라이프 사이클 지원 )
v) 5단계( 95년 ) Commerce At Light Speed
( 광속 상거래 )
⑤ CALS의 發展方向
CALS 의 앞으로의 발전 방향 즉 최종목표는 설계에서부터 생산,
유지 보수에 이르기까지 제품 라이프 사이클에 이르는 全 과정을
표준화된 Data로 통합하고 이를 통해 전자상거래를 실현함과
同時에 가상기업을 만들어 전세계에 산재 된 기업을 마치 자사
생산라인 또는 자회사처럼 활용하자는 것이다. 이들을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.
i) 종이 없는 사무실 구현 : 이제까지 사무실에 산재 된 각종 기술
자료 및 데이터를 공통된 표준안에 의거해 통일시키고 이를
디지털화 함으로써 이와 관련된 데이터를 통합 운영하는 업무
환경을 구축하는 것이다.
ii) 시스템 획득 및 개발기간 단축 : 同時공학적 개발 접근론으로
시스템 개발의 응답 시간을 줄이고 동일 시점에서 조달 및
보급활동과 정비를 위한 접근으로 대기시간을 감소시키고
부품 및 지원 장비의 제작 소요시간에 정확히 반영함으로써
즉각적인 물류 지원체제를 유도하자는 것이다.
즉 적시생산( Just In Time : JIT ) 개념을 확대하는 것이다.
iii) 정보화 경영 혁신 및 비용절감
체계의 획득 및 운영유지와 관련한 정보를 단 한번의 입력으로
다수의 사용자가 이용 할 수 있도록 통합 Data Base화 하고
화면을 通한 즉각적인 정보서비스를 提供함으로써 各種 비용
절감하고 부수적으로 뒤따르는 各種 行政절차 및 관련요원을 감소
시키는 것이다. 따라서 생산성을 비약적으로 向上 시키는데 있다.
iv) 統合的 品質向上
제작시 발생하는 도면작성의 오류, 기술 제원의 결함, 운영 및
정비지원 개념의 부적합성을 감소시켜 일관성 있는 정보의 유지로
종합적인 品質向上을 도모하자는 것이다.
5. ERP
① 개념 및 등장배경
ERP는 MRP를 發展시킨 System이다. 1970년대에 ‘필요한 자재를
필요한때에 필요한량’을 조달하기 위한 자재소요개념( MRP )으로
비롯된 것이 1980년대에는 제조, 설비, 인원, 자금 등 제조 자원들을
계획하는 MRPⅡ로 발전하였다. 여기에 회계, 마케팅, 인사관리 등
기간업무를 부가한 기업간 공급망 관리( Supply Chain Management )
와 글로벌한 대응을 목표로 하는 ERP가 1990년대에 등장하였다.
ERP는 생산, 구매, 영업, 인사, 회계 등 여러 부문에 걸쳐있는
기업의 자원들을 하나의 체계로 통합함으로써 기업의 생산성 과
경영성과 를 증진시킨다.
MRP 시스템과는 달리 ERP는 기업의 경영자원계획으로 수주 에서
출하 까지의 공급망 관리와 기간업무를 기업내 와 기업간 에서
수행한다
즉 ERP는 기업활동을 위해 쓰여지고 있는 기업내의 모든 人的, 物的
자원을 효율적으로 관리하여 궁극적으로 기업의 경쟁력을 강화시켜
주는 역할을 하게 되는 統合 정보시스템 이라고 할 수 있다.
② BPR과 ERP
80년대 후반 美國을 中心으로 폭풍처럼 몰아 닥친 경영혁신운동이
BPR이다. BPR은 근본적으로 다시 생각하고( Fundamental Rethink ), 비즈니스 프로세스를 획기적으로 재設計함으로써 비용, 품질, 시간을 혁신적으로 개선 하는 것( Dramatic Improvement )
으로 단순한 개선( Improvement )이 아닌 혁명( Revolution )적인
개념으로 정보기술을 이용하여 Process의 혁신을 이룩하는 것이다.
즉 기업내의 모든 업무를 내부통제를 위한 부서( Task )중심적으로
볼 것이 아니라 고객 지향적인 觀点에서 프로세스( Process )중심적
으로 분석해보면 중복적이고 비 부가가치적인 낭비적인 일이 많이
발생하게 되는데 이를 제거 시켜 능률을 올리자는 것이 핵심이다.
그래서 BPR은 다음과 같은 문제점을 해결하기 위한 수단으로
등장된 것이다.
i) 고객 지향적인 자세 필요
ii) 비 부가가치적인 일 제거
iii) 불필요한 Data와 기능 해결
iv) 업무중복
v) 명확하지 않은 책임소재
그러나 BPR을 통해 경영혁신 운동을 수행한 기업들 가운데 10개중
7개정도 기업체들이 그 성과에 대해 대단히 실망하는 결과를 초래
했다고 창시자인 해머 박사도 인정했다.
실패한 가장 큰 요인은 경영혁신의 결과를 Computer 기술이 뒷받침
되지 않았기 때문으로 지적되고 있다.
이와 같은 BPR 사상을 토대로 첨단 IT를 활용하여 패키지로 구현
시킨 것이 ERP이다.
즉 ERP 내에는 Best Practice 라고 하는 첨단의 비즈니스 프로세스
가 녹아있기 때문에 ERP를 도입함과 同時에 BPR이 자동적으로
수행되는 효과가 있다.
③ ERP의 기능적 특성
i) 기업수준의 기간업무 ( 생산, 마케팅, 재무, 인사 등 )을 지원한다.
ii) 모든 응용 Program이 서로 연결된 리얼타임 통합 시스템이다.
iii) Open Client sever system 이다
iv) 세계 각국의 유수한 기업에서 도입 운영되고 있다
( 세계적인 표준업무 process 이다.)
v) 하나의 System으로 복수의 생산, 재고 시점을 관리한다.
vi) EDI, CALS, 인터넷 등으로 기업간 System 연결이 용이해진다.
ⅶ) 경제적인 Outsourcing으로 정보시스템을 개발 보수한다.
④ 세계 ERP 시장 현황 및 전망
가트너 Group의 조사에 의하면 미국의 경우 ERP시장은 2000년
까지는 전체 기업의 40%정도가 ERP를 도입 할 것으로 전망했다.
2000년에는 178억불로 예상하고 있다.
日本의 경우에도 2000년까지 년평균 47%의 성장이 예상되고 있다.
ERP를 성공적으로 도입한 전세계 1480개 회사를 대상으로 조사한
ERP 도입에 따른 기대 효과를 보면
· 평균 이익률 29% 증가
· 제품 적시 출하율 95% 이상
· 재고 감소율 10~40%
· 구매 비용 감소율 5~10%
· 조립부분 인원 감소율( 직접 ) 25~40%
· over time 감소율 50%
· 업무 처리시간 단축 50%이상
1997~2002년 사이(5년) ERP관련 업체의 총수익은 $520억에
이를 것으로 전망 된다.
⑤ 국내 ERP시장 현황 및 전망
국내에서 처음으로 ERP를 도입한 기업은 삼성전자이다.
독일의 SAP 회사의 R/3
미국의 Oracle Application, SSA사의 BPCS
네덜란드 Baan 사의 Baan 등을 현대, L.G, 한국 중공업,
한화 Group 등에서 시범적으로 구축한바 있다.
그러나 선진 process들이 국내 기업의 process와는 워낙 차이가
크기 때문에 ERP구축 시 As-Is( 현업 상태 )와 To-Be ( ERP
패키지 프로세스 )와의 Gap을 줄이는 문제가 ERP 구축의 큰 걸림돌
로 작용 했다. 아울러 엄청난 컨설팅비용을 지출 해야 하는 2,3중고
를 겪어야만 했다.
이러한 혼란기를 거쳐 IMF체제로 돌입하면서 ERP 열기가 잠시
식게 되었다.
이후 구조 조정이 어느 정도 마무리 되는 98년도 이후 ERP 도입이 본격화 되기 시작하여 ERP는 서서히 성장기를 맞게 되었다.
기술면에서 다소 떨어진 국산 패키지들이 중소기업 중심으로 활발히
도입이 추진되고 있으며 20여 개 이상의 기업체들이 잇달아 계약
하며 외산 패키지 업체들도 Consulting 기간 단축 가격 인하 등을
내세워 적극 대응 하고 있는 추세이다.
국내 ERP 시장을 보면 97년 1500억원, 98년 1000억원, 99년 2000억원 이상 될 것으로 전망하며, 향후 5년 동안 평균 50% 이상
성장할 것으로 예측하고 있다. 한편 대학에서도 산업공학과 경영학과 중심으로 ERP를 별도의 정식 과목으로 채택하고 있으며
석사학위 과정도 개설하고 있다.
예) 삼성전자 ( SAP 패키지 4개 모듈 ) : 신광주 공장
PP( Production Planning : 생산관리 )
MM( Material Management : 자재 관리 )
PM( Plant Management : 설비 관리 )
QM( Quality Management : 품질 관리 )
6. 동시공학( CE )
신제품을 개발할 때 설계 초기 단계부터 기능적 측면뿐 아니라 부품 제조
용이성, 완제품 조립용이성, 서비스 우수성 등을 동시에 고려하여 개발을 수행
하는 SYSTEM적 활동 기법으로써 설계와 관련된 Engineering 지식을 병렬적
으로 통합한다.
따라서 개발기간을 단축하고 개발 비용을 절감할 수 있으며 품질과 생산성을
향상 시키고 고객의 요구와 기대를 완전히 만족 시킬 수 있다. CE의 주요요소는
팀워크이다.
CE는 보통 4~20명의 전문 요원들로 구성된 다기능 팀( Multi-function team )에
의해서 수행되며 전통적인, 방법과 CE의 제품개발 과정을 표시하면 다음과 같다.
○ 오늘날 극심한 경쟁에서 이기기 위해 기업은 제품 개발 속도와 빠른
인도 시간에 기초한 시간경쟁( TBC, Time-based Competition )에
몰두하고 있는데 이러한 목적을 달성 하는 하나의 수단이
Concurrent Engineering이다
○ CE를 효과적으로 지원하기 위해서는 크게 조직환경, 시스템 환경,
접근방법론, 주요응용분야의 4가지 측면이 조화를 이루어야 한다
○ CE의 도구( TOOLS )
① 조직 차원의 준비
ㆍ 綜合的 품질경영( TQM )의 철학이 선행되어야 한다.
ㆍ 경영정보 System이 도입되어 Computer Network가 형성되어야 한다.
( LAN 근거리 통신망 Local Area Network )
ㆍ ISO 9000 시리즈 품질인증 시스템이 정착되어야 한다.
ㆍ 고객의 의견을 반영시키는 시스템이 제도화 되어야 한다.
( QFD : Quality Function Deployment )
고객의 소리를 제품의 Idea, Design, 개발, 조립과 생산, 서비스
단계에 각각 반영
② 제품개발 도구( Product Development Tools )
ㆍ CAD Software 를 응용해야 한다.
ㆍ Modeling Software가 있어야 한다.
ㆍ 원형 Model( proto type )을 만드는 기법이 있어야 한다.
③ 생산현장의 도구( Production Tools )
ㆍ CAM Software를 응용해야 한다.
ㆍ CNC를 응용할 수 있어야 한다.
ㆍ 끊임없는 개선노력( Continuous Process Improvement )이 있어야 한다.
ㆍ JIT System을 도입 실시해야 한다.
④ 통계적 기법의 도구( Statistical Tools )
ㆍ 생산과 조립에 대한 모의 설계 소프트웨어를 응용해 보아야 한다.
7. BSC
BSC( 균형 잡힌 성과평가표 )는 재무적 측정치 爲主로 구성되어 있는 傳統的인
성과 평가 시스템의 취약점을 보완하여 기업의 상태를 綜合的이고, 체계적으로
표현할 수 있도록 고안된 새로운 성과평가 시스템 이다
즉 기업의 성장과 발전가능성은 單純히 과거나 현재의 재무적 상태에 의해서
결정되는 것이 아니라 기업의 대고객관계, 기업내부의 업무수행 능력 및
조직의 개선과 혁신 능력 등 다양한 요소에 의해서 영향을 받는다는 것이다.
따라서 기업의 성과 평가나 전략 수립을 위해서는 ① 재무적 관점 ②고객의관점
③기업내부의 관점 ④학습과 성장의 관점 등 다양한 각도에서 핵심적인
성공요인과 이들의 측정치를 활용하는 것이 바람직 할 것이다.
BSC의 기본구조는 기업이 추구하는 비전과 전략을 성공적으로 달성하는데
요구되는 핵심 요소를 크게 재무적 관점, 고객의 관점, 기업내부의 관점, 그리고
학습과 성장의 관점 등 4개의 범주로 구분하고 이들 범주별로 구체적인 측정
가능한 핵심적요소를 설정하여 핵심요소별로 목표치와 성과측정치를 함께
기록하는 것으로 되어 있다.
(BSC의 편성절차 4가지)
① 기업의 비전 ② 전략 ③ 핵심적 성공요인 ④ 핵심적인 측정치
이들 성과 측정치는 본질적으로 기업의 성장 발전에 가장 중요한 이해관계자인
고객과 주주를 만족시키기 위해서 기업이 추구하는 핵심적요소의 성과를 표현하는
수단이 된다.
즉 투자자로서의 주주와 소비자로서의 고객은 기업의 존립에 가장 기본이 되는
요소이며 기업은 이들을 만족 시킴으로써 유지되고 성장할 수 있는 것이다.
① 재무적 관점 : 일반적으로 수익성이 많이 강조되지만 기업의 상황에 따라
안전성이나 성장성 요인이 핵심적 요소가 될 수도 있고 두 가지 이상의 요소가
동시에 이 관점의 성과측정치로 사용된다.
② 고객 관점 : 이 관점은 ‘기업이 비전을 달성하기 위하여 고객에게 어떻게 보여
져야 하는가’ 라는 질문에 답이 될 수 있는 핵심적 요소로 구성된다.
이 관점에서 일반적으로 활용되는 측정치로는 고객 만족, 고객유지, 신고객의
창출, 대고객 수익성, 시장 점유율 등을 들 수 있다.
③ 기업내부의 관점 : 이 관점은 ‘주주와 고객을 만족시키기 위해서, 자사의 내부
활동 중 가장 효율성이 탁월해야 하는 것은 무엇인가’ 라는 질문에 답이 될 수
있는 핵심적 요소로 구분된다.
적시 납품, 불량품의 수 , 리드타임을 예로 들 수 있다.
④ 학습 및 성장의 관점 : 이 관점은 ‘기업의 비전을 달성하기 위하여 기업의 변화
능력을 어떻게 유지할 것인가’ 하는 질문에 부응하는 핵심적 요소로 구분된다.
이 범주의 핵심적 요소로는 신제품 개발건수, 종업원의 새로운 자격증 취득건수.
교육 프로그램에의 참여 등을 들 수 있다.
○ BSC 도입시의 유의점
① 적정수의 성과 측정치를 유지하는 것이 바람직하다.
② 동일한 BSC상에 표시되는 성과 측정치가 상반되는 결과를 보일 때
종합적인 성과 평가의 어려움이 있다.
(예 : 고객만족은 성공했으나 재무적인 측면의 손실을 기록했다면
그 성과는 어떻게 평가할 것인가?)
③ 계량화 하기 어려운 측정치를 사용할 경우의 어려움이 있다.
(고객 만족 설문조사, 의견함 등을 이용한 경우)